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不知何時BIM悄然成為工程建設領域內(nèi)前沿技術的代表，但最近卻出現(xiàn)了關注減弱、從業(yè)人員迷惘的動向。為此，我們作一個初步的探討。

一、獲利主體是誰？在施工階段的BIM應用中，獲得直接利益的團體一般是兩個：軟件供應商和BIM咨詢團隊，他們可以通過直接的采購合同和委托合同獲得收益。雖然目前這兩個領域的市場競爭也很激烈，但是一旦合同達成，收益是確定的。然而，不論按照生產(chǎn)參與度或者資本占比來算，工程投資方、設計方、施工方甚至監(jiān)理方都大于這兩個團體，這些團體才是工程建設行業(yè)的主體參與方。就目前階段來說，并沒有數(shù)據(jù)能夠證明，在施工階段，主體參與方的BIM資源投入能夠產(chǎn)出相稱的利潤。

二、果真如此獲利嗎？盡管有項目表明，購買設備和軟件的資金投入遠小于節(jié)約的成本，即應用BIM發(fā)現(xiàn)了很多問題，避免了很多變更，然后估計節(jié)約了很多成本，并借此說明財務上的獲利。但從成本的角度看，漏算了兩項重要的內(nèi)容：培訓的成本和人員成長的代價。培訓人員的成本應該包括課程本身的代價，以及人員脫產(chǎn)帶來的損失。級別越高資歷越深的人，培訓成本越高。人員成長的代價則包括人員流失的風險，和留住人才的資金投入。自從2015年出現(xiàn)大公司高薪招聘BIM人才之后，人員成長代價又進一步提升。算上這兩項成本，再扣除那些“估算”的獲利，施工階段BIM應用的實際利潤應該重新評估。

三、節(jié)約工期應該歸功誰？有些項目可以用工期記錄數(shù)據(jù)來證明：雖然投入了那么多的成本，但BIM為節(jié)約工期裨益良多，而時間是多少金錢都無法買來的。不過，仔細想想，那些廣受宣傳的工程，由于受業(yè)內(nèi)業(yè)外關注，哪個敢輕易拖延工期？一旦有搶工需要，各種資源全力以赴，不然誰也擔不起延誤的后果。試問，考慮到這種實際情況，BIM可以節(jié)約工期的作用，是不是也該打上問號了？

四、應該如何運營？項目負責人一手拿著實打?qū)嵉耐顿Y預算，一手拿著看得見摸不著的收益期許，恐怕都得對BIM三思而后行。趨利避害是人之常情，不論新技術是否占據(jù)了意識或道德的制高點，不能產(chǎn)生價值的就是要被淘汰。于是就有很多施工企業(yè)試圖做一些運營模式的探索。目前主流的模式有兩種：

（一）相對傳統(tǒng)一些的企業(yè)仍舊使用“獨立運營，自負盈虧”的模式來運作BIM團隊，于是BIM團隊就需要不時地在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外承接業(yè)務，然后就徹底成為一個“BIM咨詢部”。其存在的價值在于新增了一項業(yè)務，而不是為了優(yōu)化傳統(tǒng)施工業(yè)務，最終項目管理團隊與BIM應用之間的距離無法得以拉近，甚至可能因為財務問題而關系緊張。

（二）相對超前一些的企業(yè)則以“集中統(tǒng)轄”的形式組建BIM團隊，由企業(yè)總部出資支持項目BIM應用，這種模式確實能有效解決BIM技術與實際工作之間的經(jīng)濟矛盾（已經(jīng)出現(xiàn)了企業(yè)級實際案例），但是這種模式卻也隱含著一種危機——缺乏激勵手段。當團隊人員的能力越來越出色后，激勵手段無法及時跟上，人才流失恐怕就難以避免。

五、價值應該如何創(chuàng)造？BIM應用歸根結(jié)底是一種囊括了數(shù)字技術和互聯(lián)網(wǎng)技術的新型協(xié)作方式，其價值最終將在實際的建設工作中體現(xiàn)出來。片面地強調(diào)BIM應用效果，而忽略應用的普及化和投入產(chǎn)出比，顯然不完全合理。BIM最健康的商業(yè)模式應該是：通過大規(guī)模低成本的使用，提高實際建設工作的效率，進而促成項目和企業(yè)運營成本的降低，并提升利潤率。BIM團隊對于從業(yè)的企業(yè)來說，就應該像呂不韋之于子楚——“吾門待子門而大”。

可惜的是，關注降低BIM應用成本、提升普及率的企業(yè)和團隊實在太少了。